Gelateria: dal negozio a conduzione familiare alla catena in franchsing

La gelateria è caratterizzata, storicamente, come un’attività a gestione familiare.
Il gelatiere, capace di “fare” gelato, solitamente è il titolare di una ditta individuale (questa la personalità giuridica scelta da tanti erroneamente) che realizza l’attività di impresa solitamente priva di un’organizzazione strutturata.
Questa peculiarità, che fino a poco tempo fa sembrava essere un pregio si sta dimostrando oggi una condanna: l’organizzazione familiare non consente un’ottimale efficienza e si rimane, così, fin troppo piccoli.

La vendita di gelato in un punto vendita ha infatti, dei limiti legati alla location, alla popolazione (in rapporto agli abitanti totali della località) insistente sul negozio, la concorrenza diretta, eventuali offerte sostitutive (yogurterie, bar e/o pasticceria con offerta complementare di gelato o mere rivendite) e la concorrenza indiretta del gelato industriale (ad esempio, nella grande distribuzione con le confezioni multipack).
In pratica una gelateria in una località non turistica raggiunge un limite di vendite nell’arco di pochi anni (si pone un limite di 3-5 anni), non può crescere all’infinito complice anche il meteo imprevisto che può colpire anche duramente il fatturato se dovesse essere negativo nei mesi caldi. Certo qualcosa si può ottenere migliorando l’efficienza, riducendo gli sfridi, ottimizzando gli acquisti ed ampliando l’efficacia nella vendita (up-selling e cross-selling, con miglioramenti talvolta marginali).
Molti pensano di aumentare il fatturato con la caffetteria, la cioccolateria o con l’estensione di linea di creme spalmabili, biscotti o grandi lievitati (molto in voga il panettone di Natale). Poveri loro…

Lo step successivo è quello di aprire ulteriori negozi.
Qualcuno penserà in zona, nei dintorni raggiungibile in una mezzoretta di auto)? No, figurarsi. Apri un altro negozio con laboratorio nello stesso paese di 10mila abitanti!

Questo articolo approfondisce, anche tecnicamente, le specifiche di un progetto in franchising per cui potrebbe essere di difficile lettura/comprensione nel finale 😉

Tipologie di gelaterie (negozio)

negozio con laboratorio di produzione (indipendente);
punto di rivendita (dipendente).

Lo sviluppo dell’attività

con negozi di proprietà (Grom);
con negozi di affiliati (Cremeria Emilia);
ci sono poi ibridi (partecipazioni incrociate, affitti di rami d’aziende, ecc.).

La catena di proprietà ha bisogno di ingenti risorse finanziarie, il fallimento del modello Grom potrebbe essere di esempio: dapprima sembrava funzionasse poi, si è arreso all’inesorabile legge dei numeri tuttavia l’exit, per i titolari, potrebbe essere stata più che soddisfacente.

Alle volte l’obiettivo finale potrebbe essere ben diverso rispetto a quanto osserva l’utente medio (consiglio il film “The founder”, il racconto di Ray Kroc ideatore di McDonald’s). Primo punto inquadrare il proprio “business model”.

La forma organizzativa in franchising

Una catena franchising è generalmente descritta come una rete di imprese costituita da un’impresa centrale, il franchisor, e più imprese indipendenti esterne, tra cui si vengono a creare delle relazioni di scambio di beni materiali e immateriali, reciproche, multiple e costanti nel tempo.

Il franchisor cede l’uso di marchio, know-how, metodi e procedure in cambio di fees, di vario genere e ammontare, e royalties. Questo scambio si ripete più volte durante la vita della rete ed è progettato per durare ben oltre la durata di un singolo contratto. Un’organizzazione franchising lineare implica perciò una semplice transazione tra un’impresa cedente e più imprese di piccola dimensione legate tra loro per un certo periodo di tempo.

In realtà le relazioni tra un franchisor e la propria rete possono essere complicate dall’esistenza di unità di proprietà dell’azienda, dalla presenza di manager di area, o dalla presenza di MUF (Multi-Unit Franchisees) che, di fatto, si pongono come intermediari tra il franchisor e i punto vendita.

La strada più semplice da perseguire è certamente lo sviluppo in franchising ma la tipologia di business ricorda che è ininfluente perché si “vende un progetto” in cui investendo una certa cifra, più o meno grande, si produca un certo reddito, per cui si guadagna e prospera.
Il tuo progetto dovrebbe quindi rispondere alle domande del potenziale affiliato, a lui non dovrebbe interessare quanto sei bello, bravo e ricco e, soprattutto, le puttanate che scrivi sui social ma, i numeri veritieri generabili dal progetto!

La maggior parte delle persone sanno ciò che non vogliono ma non sanno quello che vogliono (ctz.).

Per far crescere il tuo sistema in franchising dovrai porti due domande:

perché le persone dovrebbero scegliere il tuo progetto?
come può il tuo progetto cambiare la vita di queste persone?

Per avere successo nel business è necessario disporre di competenze variegate, oltre all’idea, e un buon cash flow che permetta di reinvestire gli utili dell’attività (franchisor) per far crescere ulteriormente il tuo business (franchisee) nel tempo.
L’attività aziendale dovrà, praticamente, essere condivisa in un modello (manuale operativo del franchising) da cui attingere tutte le informazioni riguardanti: il marketing, l’amministrazione, la logistica, la formazione, l’IT (information technology), ecc.
Deve essere facile replicare/riprodurre il progetto nei nuovi punti vendita con gli standard, le uniformità, ecc.

Fondamentale è inquadrare le buyer personas!
Un progetto di franchising deve focalizzarsi su come può cambiare la vita delle persone che si affidano a te perché un franchising di successo è quello che può cambiare la vita dei suoi affiliati, se riesce a dare una svolta economica, una di tipo professionale e ad avere anche una valenza di carattere socio-economico.

L’affiliato (il franchisee) non si ricerca ma si attrae!

Format

Nulla può essere lasciato al caso, tutto deve essere messo a sistema vanno realizzate tutte le procedure operative per produrre il gelato (secondo gli standard adottati), la manutenzione delle attrezzature, il gestionale, il magazzino e l’approvvigionamento, ecc.

L’analisi del format è molto importante per migliorare gli elementi che compongono l’investimento non esclusivamente da un punto di vista economico (quantitativo) ma anche dal punto di vista del design (qualitativo), dell’impatto visivo che il tuo format proporrà ai potenziali affiliati, non solo ai clienti finali dei negozi. Ricaverai così anche la lista della spesa del layout del negozio (vetrina, banchi, pastorizzatore, mantecatore, abbattitore, armadio negativo, bilancia, ecc.).
E’ preferibile evitare la quantificazione degli importi a metro quadrato considerando che entro un lasso di tempo abbastanza breve, non oltre 5 anni, il layout andrá rinnovato.

Il format dovrebbe trasmettere quello che il prodotto esprime: qualità, pulizia, fantasia ed eleganza. Tra gli elementi che potrebbero fare la differenza ci potrebbero essere: il laboratorio a vista, i dettagli architettonici, l’illuminazione, il packaging, i rivestimenti dei dettagli, ecc.

Piano di fattibilità (business plan)

Il progetto deve essere corredato da una scheda esplicativa dell’investimento coi requisiti del punto vendita, le informazioni sul progetto, gli investimenti (IVA esclusa), struttura dei costi, previsione dei ricavi e formazione:

ubicazione del punto vendita;
bacino di utenza minimo;
superficie minima del magazzino;
autorizzazioni necessarie;
numero di punti vendita della catena (diretti ed indiretti);
durata del contratto;
diritto di ingresso (fee);
percentuale sul fatturato (royalties);
realizzazione del punto vendita (progetto esecutivo supportato dal franchisor);
numero di addetti (totali: full-time e part-time);
allestimento e realizzazione del punto vendita;
realizzazione opere murarie, impianti elettrici ed idraulici;
software gestionale e cassa;
attrezzature tecniche;
stima investimento totale;
costo del personale (% sul fatturato);
costo delle materie prime e del packaging;
dilazione media dei pagamenti;
incidenza dell’affitto (%);
esclusiva del franchisor su materie prime ed articoli da commercializzare;
margine di contribuzione (%);
margine operativo lordo (%);
royalties sul fatturato (%);
minimo garantito;
esclusiva di zona;
formazione;
tutoraggio.

La formazione

La scuola di formazione è imprescindibile ed è rivolta esclusivamente ai dipendenti del gruppo ed ai suoi affiliati in franchising.
Il franchising parte dall’insegnamento del mestiere fino al trasferimento dei dati economici al punto vendita.
Attraverso lo studio delle distinte base e dell’offerta commerciale, si insegna all’affiliato a contenere i costi nei parametri del franchisor.

Da non trascurare l’IT.

L’Information Technology di un progetto moderno è la chiave per raccogliere tutti i dati analizzandoli in tempo reale così da apportare immediatamente i correttivi, verificando gli approvvigionamenti, gli scarti, gli scontrini fino ad arrivare alla raccolta dati sui clienti attraverso sistemi di fedeltà.

I risultati attesi

Oltre agli aspetti artigianali è indispensabile la soddisfazione economica del franchisee.
Gli indici di bilancio come ROI, ROE, ROS, dovranno essere pienamente soddisfatti dall’attività caratteristica (il gelato), delineando un buon ritorno dell’investimento.
L’analisi dei fussi di cassa dovranno corrispondere pienamente all’esigenza di solidità nella gestione caratteristica.
Gli indici Capex e Opex dovrebbero essere soddisfatti dall’investimento in relazione alla gestione ordinaria dell’attività.
L’indice Z-Score dovrebbe essere superiore a 3, illustrando un basso livello di fallibilità del progetto.
Il progetto dovrebbe avere un buon andamento del capitale operativo o working capital nel breve termine.